Eerst strategische doelen dan talentmanagement

Talentmanagement is een veel gebezigde term, zowel binnen grote organisaties als binnen het MKB. Is het een nieuwe hype of gaan werkgevers daadwerkelijk serieus werk maken van de ontwikkeling van hun talentvolle medewerkers? Wat is er nodig om succesvol talentmanagement in te voeren? Wat is het profijt van talentmanagement? Vele vragen die ik dagelijks voorbij hoor komen. Eén belangrijke vraag hoor ik meestal niet: “Hoe pakken we de invoering van talentmanagement aan?”

Een goede basis:

Talentmanagement is een serieuze zaak die vraagt om een goede basis waarop het gestoeld kan worden. Zomaar budget vrijmaken voor opleidingen en training van medewerkers heeft geen zin. “Natuurlijk heeft dat geen zin”, hoor ik u denken. Toch zal menige lezer verbaasd zijn hoe vaak er in de praktijk wel zo wordt gehandeld.

Praktijkvoorbeeld:

Een redelijk grote organisatie had besloten over te gaan tot competentiemanagement. Voor alle managers en medewerkers waren drie basis competenties vastgesteld waaraan moest worden voldaan:

Klantgerichtheid;

Samenwerken; en,

Resultaatgerichtheid.

Vervolgens werd iedere manager en medewerker gevraagd voor zichzelf drie aanvullende competenties te benoemen. En zo geschiedde; binnen enkele weken waren alle competenties benoemd en was competentiemanagement ingevoerd.

Denkfout:

Wat het management in het praktijkvoorbeeld over het hoofd had gezien, was dat alleen het benoemen van competenties helemaal niets zegt over de vraag of iedere manager of medewerker ook daadwerkelijk over die competenties beschikt. Erger nog: het zegt ook helemaal niets over de vraag of deze competenties wel aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie.

Drie fasen:

Het management, ook werkgevers binnen het MKB, zal strategisch beleid moeten vaststellen over hoe de organisatie, het bedrijf, zich op de middenlange en lange termijn zal ontwikkelen. Dat is fase 1.

Op basis daarvan zal benoemd moeten worden welke competenties van de mensen moeten worden gevraagd om die ontwikkelingen ook daadwerkelijk tot een succes te maken. Daarbij dient zich de vraag aan: “Beschikken onze mensen over die competenties, zo niet, hoe kunnen zij zich deze eigen maken?”, dat is fase 2.

Pas daarna heeft het zin naar fase 3 over te schakelen; naar ontwikkeling en invoering van talentmanagement. Worden deze stappen niet doorlopen dan is alle energie, tijd en geld die hierin zijn gestoken, verspild.

Geen bureaucratie of papieren wolligheid:

Ik kan me voorstellen dat deze werkwijze theoretisch, groots, en omslachtig overkomt. Toch is het praktischer uit te voeren dan het lijkt. Als het goed is bestaat er binnen de organisatie of het bedrijf een strategisch ondernemingsplan. Van daaruit kan relatief eenvoudig worden bepaald over welke competenties de mensen dienen te beschikken om dit plan tot een succes te maken. Iedere leidinggevende kent zijn medewerkers en heeft voldoende inzicht in wat zijn/haar mensen wel en niet kunnen en kennen. Daarin ligt de kiem voor een succesvol talentmanagement.

Talentmanagement is geen hype:

Talentmanagement is een van de belangrijkste onderdelen van het strategisch beleid van de organisatie. Welke naam er ook aan gegeven wordt: talentmanagement is van alle tijden.

Als de inhoud van deze column voor u herkenbaar is en u heeft daarover opmerkingen of vragen, stuurt u me dan een email bericht op info@simonstoltz.nl Wellicht kan ik u direct een antwoord bieden op uw vraag. Wellicht heeft u ervaringen die zinvol zijn op te nemen in een volgende column; anoniem uiteraard. Maar mogelijk bent u leidingevende of werkgever en wilt u eens van gedachten wisselen.

1 gedachte over “Eerst strategische doelen dan talentmanagement

Een reactie plaatsen