Strategische personeelsplanning: geen speeltje van HRM

Bij personeelsplanning wordt veelal gedacht aan de kwantitatieve kanten van de zaak: aantallen medewerkers en de personeelskosten. Een gedegen inzet van strategische personeelsplanning gaat verder en leidt ook tot belangrijke kwalitatieve resultaten. Hoe ziet de invoering van strategische personeelsplanning er voor uw organisatie uit en wat brengt het u?

Organisatiedoelstellingen

Wanneer u binnen uw organisatie de stap zet tot het invoeren van strategische personeelsplanning zijn uw organisatiedoelstellingen het vertrekpunt voor een succesvolle invulling. U start de invoering dan op basis van kennis en inzichten in wat de markt(en) en uw klanten van uw organisatie verwachten; nu en in de toekomst. Voor de continuïteit van uw organisatie is het noodzakelijk te weten welke veranderingen zich voordoen in de markt(en) waarbinnen u opereert. Dat betreft het gedrag van spelers in de markt als afnemers en leveranciers maar ook technologische ontwikkelingen, nieuwe wet- en regelgeving. De veranderingen in de arbeidsmarkt zullen de meest ingrijpende invloed hebben op het behalen van uw organisatiedoelstellingen.

Flexibiliteit en processen

Aan iedere organisatie worden meer en meer hogere eisen gesteld aan flexibiliteit, snel kunnen inspelen op de veranderingen in markten, technologieën, productiemethoden, etc. Dat beeld zal in de nabije toekomst eerder toenemen dan afnemen. Dit betekent dat uw bedrijfsprocessen flexibel dienen te zijn en uw organisatie snel, soepel en kwalitatief op hoog niveau in die veranderingen moet kunnen meegaan. De basis daarvoor zijn heldere en goed onderbouwde organisatiedoelstellingen. Stelt u zichzelf daarbij vooral de vraag: “Waar was het onze organisatie oorspronkelijk om begonnen; waartoe zijn we onze organisatie gestart?”

Praktijkvoorbeeld

Een veelbesproken voorbeeld is de thuiszorg. Spreekt men niet over teveel bureaucratie, dan zijn het wel de bezuinigingen, de mindere kwaliteit van de geboden zorg, het nog meer thuis ouder worden en daar zorg ontvangen. En zoals het er nu naar uitziet is het laatste woord nog lang niet gesproken. Voor thuiszorg organisaties betekent dit dat, wanneer zij zich de vraag stellen “Waar was het onze organisatie om begonnen?”, het antwoord even voor de hand liggend als eenvoudig is: “Het leveren van de beste zorg aan zieken die thuis verzorgd worden!” Om hierin de juiste organisatiedoelstellingen te benoemen en overeind te houden, kan er slechts een uitgangspunt zijn: zorg en organisatie gaan hand in hand! Voor uw eigen organisatie is het met dit voorbeeld niet moeilijk in te vullen wat er bij u hand in hand gaat met organisatie.

Van organisatiedoelstellingen naar strategische personeelsplanning

De krapte op de arbeidsmarkt, tekorten aan personeel, is al een aantal jaren fors op gang aan het komen. Deze trend zal zich zeker voortzetten en grote vormen aannemen. Voor uw organisatie betekent dit niet alleen dat u eens kritisch dient te kijken naar de kracht van uw personeelswerving, maar vooral ook naar het behouden van uw mensen. Strategische personeelsplanning gaat uit van het principe dat u, op basis van uw organisatiedoelstellingen en uw inzichten in de veranderingen waarvoor u zich gesteld ziet, inzicht creëert in welke kwaliteiten van uw medewerkers moeten worden gevraagd om aan die (toekomstige) veranderende eisen te kunnen voldoen.

Uw managers en middenkader spelen hierin een cruciale rol. Zij zullen de organisatiedoelstellingen niet alleen moeten kunnen onderschrijven; het komt bovenal aan op het tot tactische en operationele uitvoering brengen. Dat betekent dat zij niet alleen een actieve, maar vooral, kwalitatieve rol dienen te vervullen binnen hun teams. Zij zullen moeten gaan benoemen aan welke kwaliteiten de medewerkers binnen hun teams moeten (gaan) voldoen om de gestelde organisatiedoelstellingen tot een succes te maken. Vervolgens zullen zij moeten kunnen benoemen welke medewerkers wel of niet nu reeds aan die kwaliteiten voldoen of het potentieel daartoe hebben. Zij zullen moeten aangeven hoe dat potentieel geactiveerd kan worden. Daar waar de geëiste kwaliteiten of potentieel op dit moment niet aanwezig is, zal toegewerkt moeten worden naar het extern aantrekken daarvan.

Iedere leidinggevende en medewerker zal zijn of haar kwalitatieve bijdrage dienen leveren binnen de processen die leiden tot het bereiken van uw organisatiedoelstellingen. Dit dient ertoe te leiden dat zij doorlopend inzicht hebben in het functioneren van die processen, het vroegtijdig onderkennen welke veranderingen zich intern en extern voordoen en daarop inspelen. Zo ontstaat een organisch proces van organisatieontwikkeling, waarvan strategische personeelsplanning een onlosmakelijk en doorslaggevend onderdeel uitmaakt.

Geen speeltje van HRM

Strategische personeelsplanning is daardoor een organisatiebreed belang en een instrument dat door de bestuurders, het management, het middenkader, en last-but-no-least de medewerkers gezamenlijk in praktijk wordt gebracht. De rol die HRM hierin vervult is het faciliteren van al deze betrokkenen in dit proces. Zo zal HRM in staat moeten zijn de leidinggevenden te faciliteren in het herkennen, onderkennen en ontwikkelen van (potentiële) talenten. Daartoe zal HRM onder andere moeten zorg dragen voor het beschikbaar hebben van een hoge kwaliteit aan informatie(voorziening) over de individuele talenten en ambities, de wegen die leiden tot ontwikkeling daarvan, de instrumenten en methodieken die leidinggevenden daartoe kunnen inzetten, de hoogste kwaliteit aan arbeidsmarktcommunicatie opzetten en onderhouden. HRM zal vooral het faciliteren van ontwikkeling gericht organiseren en samenwerken binnen de organisatie als haar belangrijkste taak moeten opvatten en in praktijk brengen.

Organisatieontwikkeling versus organisatieverandering

Het inzetten van strategische personeelsplanning is de ultieme basis om een proces van doorlopende organisatieontwikkeling op gang te brengen en in stand te houden; het organisch proces. Daar waar organisatieverandering intern vaak onrust en onzekerheid veroorzaakt, en daardoor haperingen in de (kwaliteit van) processen, leidt het organisch proces van organisatieontwikkeling juist tot motivatie, betrokkenheid, en loyaliteit.

Waar organisatieverandering vaak leidt tot snijden in de (personeels)kosten, draagt organisatieontwikkeling (strategische personeelsplanning) juist bij aan een vanzelfsprekende kostenreductie en – beheersing vanwege de andere manier van (organisch) organiseren. Een structureel minimaal ziekteverzuim is daarvan slechts een klein voorbeeld met grote positieve kostenbesparende effecten.

Organisaties die op dit moment op het punt staan organisatieveranderingen door te voeren, doen er goed aan de invoering van strategische personeelsplanning in hun plannen op te nemen voor het moment dat alle veranderingen zijn doorgevoerd en de “rust is weergekeerd”. Dit heeft tot voordeel dat de organisatie erop voorbereid is.

Organisaties die inmiddels met succes organisatieveranderingen hebben doorgevoerd, of waar dat niet nodig is geweest, kunnen direct de start maken met de invoering van strategische personeelsplanning.

2 gedachten over “Strategische personeelsplanning: geen speeltje van HRM

Een reactie plaatsen