Weinig vertrouwen in strategische rol HR

vertrouwenRecent las ik dat uit een onderzoek bleek dat bij 80% van de onderzochte bedrijven het management in het algemeen geen hoge pet op heeft van de strategische bijdrage van HR. Er werd daarbij vooral een relatie gelegd tussen strategisch HR en de bedrijfsresultaten. Dat vind ik een te kortzichtige benadering. Strategisch HR heeft een veel grotere reikwijdte en dient veel meer belangen dan alleen winstgevendheid.

Strategisch HR is niet nieuw

Al vroeg in mijn loopbaan binnen HRM, in de jaren ’80 van de vorige eeuw, heb ik mogen ervaren wat de betekenis is om als HRM-er onderdeel uit te maken van het MT en mee te denken en te beslissen in organisatie brede strategische vraagstukken. Dat vereiste niet alleen dat ik me moest verdiepen in specifieke zaken uit de overige disciplines als finance, marketing, sales en customer services. Nee, het was voor mij ook een uitdaging om relaties te kunnen leggen tussen die disciplines en mijn HR achtergrond. Mijn bijdrage aan de organisatie vanuit HR kwam op een geheel ander niveau te liggen: de strategische rol.

Evidence-based HR

Bij deze organisatie werd vanuit de moeder in de USA op enig moment een ingrijpende reorganisatie binnen Europa ingezet. Mijn onderbuik gevoel zei me, dat in de Nederlandse en Belgische vestigingen geen saneringen mogelijk waren en ook niet nodig. Vanuit mijn inmiddels opgedane ervaringen binnen het MT, met name de organisatie strategieën, wist ik dat alleen onderbuikgevoel niet voldoende was om het Amerikaanse management hiervan te overtuigen. Door een snel en doortastend onderzoek uit te voeren naar de kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting in beide vestigingen, bleek eenvoudig aan te tonen dat mijn onderbuikgevoel juist was. Maar ik moest het wel bewijzen. Tegelijk kon ik aantoonbaar maken hoe de personele bezetting voor de komende drie jaar ingericht zou moeten worden. Tegenwoordig noemt men dat “evidence-based HR”.

Het werkt nog steeds zo

Nu ruim 30 jaar later is er feitelijk weinig veranderd. Mijn strategische rol als HR is sinds de ervaring zo vroeg in mijn loopbaan altijd gebleven. In de ene opdracht als lid van het MT, terwijl in andere opdrachten juist de rol van strategisch HR adviseur/businesspartner van de directeur/bestuurder van me werd gevraagd. En in iedere situatie waren het de feiten die de strategische waarde van mijn HR inbreng bepaalden. Zoals binnen de organisatie waar een reorganisatie opgevolgd diende te worden door organisatieontwikkeling met een langere termijn visie. Maar ook binnen de organisatie waar in de personele kosten gesaneerd moest worden en waar met feiten kon worden aangetoond dat er juist minder gesaneerd hoefde te worden dan aanvankelijk door het management werd aangenomen.

De andere HR professional

Een van de conclusies uit het eerder genoemde onderzoek is, dat er een totaal andere HR-professional vereist is. Deels is dat zo. Toch ben ik ervan overtuigd, dat er vele HRM-ers zijn die het potentieel in zich hebben hun strategische bijdrage te leveren. Ik baseer dat op mijn ervaringen in het begeleiden/coachen van HRM-ers/HR afdelingen. Een veel voorkomend gegeven is, dat men al jaren volgens hetzelfde “traditionele” stramien samenwerkt, management en HR. Laatst zei een HRM-er tegen me: “Mijn werk is veel interessanter en uitdagender, nu ik over de grenzen van HR kijk, denk en handel”.

Wanneer het management duidelijk uitspreekt dat zij behoefte heeft aan de strategische inbreng van HR en HR bereid is daaraan invulling te geven, al dan niet met wat extra inspanning in training, opleiding of coaching, zal blijken dat een andere (dan de “traditionele”) manier van samenwerken tussen management en HR een relatief eenvoudige manier is om wederzijds vertrouwen te hebben in de strategische rol van HR.

Een reactie plaatsen